La mayoría de los equipos de compras no perciben que están perdiendo el control. Lo que sí perciben son pequeños cambios operativos.
Se incorpora un proveedor porque el proveedor habitual no puede entregar con la suficiente rapidez. Un equipo de proyecto realiza un pedido urgente fuera del flujo de trabajo habitual. Un responsable aprueba una compra de forma retroactiva porque el trabajo ya ha comenzado.
Por separado, ninguna de estas situaciones parece especialmente relevante.
Sin embargo, unos meses después, el departamento de compras descubre que el número de proveedores ha aumentado, que los compromisos de compra son más difíciles de rastrear y que cada vez resulta más complicado explicar el gasto. Lo que parece un problema de visibilidad suele ser el resultado de una complejidad operativa que se ha ido acumulando silenciosamente a lo largo del proceso de compras.
A medida que crecen, las organizaciones suelen centrarse en controlar el gasto. El verdadero reto consiste en evitar que la complejidad aumente más rápido que el proceso diseñado para gestionarla.
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La realidad operativa: el comportamiento de compra cambia antes que el control
La mayoría de los procesos de compras se basan en una serie de supuestos.
Las compras se solicitan antes de adquirir compromisos. Los proveedores siguen un proceso de incorporación establecido. Los flujos de aprobación reflejan las responsabilidades operativas. Las transacciones siguen un proceso definido antes de comprometer recursos económicos.
A medida que las organizaciones se expanden, estos supuestos son cada vez más difíciles de mantener.
Más unidades de negocio generan una mayor actividad de compras. Más proveedores implican un mayor número de excepciones. Los equipos locales necesitan una mayor autonomía para responder a las necesidades operativas. Los nuevos proyectos suelen introducir urgencia, lo que anima a las personas a eludir los procesos existentes.
Puede que el proceso de compras no cambie, pero el comportamiento de compra empieza a evolucionar a su alrededor. Normalmente es en ese momento cuando el control comienza a debilitarse.
Por qué el problema aumenta durante la expansión
El crecimiento implica mucho más que un mayor gasto. También incrementa el número de decisiones que se toman en toda la organización.
Cada vez participan más personas en las decisiones de compra. Hay más proveedores disponibles. Se aceptan más excepciones para mantener la actividad en marcha.
A menor escala, los equipos de compras pueden compensar estas situaciones mediante supervisión y coordinación informal. Sin embargo, a medida que aumenta la actividad, esto resulta cada vez más difícil.
Como consecuencia, la omisión de procesos suele crecer más rápido que el volumen de compras.
Las solicitudes se crean después de que la decisión ya se haya tomado. Las aprobaciones se producen de forma retroactiva. Se recurre a proveedores antes de que el departamento de compras participe. Las pequeñas excepciones terminan convirtiéndose en una práctica habitual.
Con el tiempo, estos comportamientos crean una brecha cada vez mayor entre cómo debería desarrollarse el proceso de compras y cómo se lleva a cabo realmente.
Dónde los compromisos dejan de ser visibles
El control de las compras suele debilitarse mucho antes de que lleguen las facturas.
Las primeras señales suelen aparecer cuando se adquieren compromisos fuera del proceso previsto.
Un proveedor comienza el trabajo antes de que se apruebe una solicitud de compra. Se acuerdan servicios adicionales directamente con un proveedor existente. Un departamento realiza un pedido urgente por correo electrónico porque considera que el proceso formal es demasiado lento.
En todas estas situaciones, la organización ya ha asumido un compromiso de gasto.
Lo único que ocurre es que ese compromiso todavía no es visible.
Cuando la transacción aparece finalmente en los sistemas de compras, la oportunidad de influir en la decisión suele haberse perdido. El departamento de compras puede registrar la adquisición, pero ya no puede orientarla.
Esta es una de las razones por las que el control suele parecer mayor de lo que realmente es durante los periodos de expansión. El proceso sigue funcionando, pero cada vez más decisiones de compra se toman antes de que el propio proceso intervenga.
La relación con los procesos relacionados
Las consecuencias de este comportamiento rara vez se limitan al área de compras.
Los equipos de cuentas por pagar suelen ser los primeros en percibir su impacto. Las facturas llegan sin las referencias esperadas, no está claro quién es el responsable y las decisiones de aprobación requieren comprobaciones adicionales antes de que pueda continuar el procesamiento.
La expansión internacional también puede introducir una mayor variabilidad. Las diferentes prácticas de los proveedores, los hábitos de compra locales y los requisitos específicos de cada país suelen generar incoherencias que terminan reflejándose en el procesamiento de las facturas.
La gestión documental representa otra fuente de fricción. Los contratos, las confirmaciones y la documentación de apoyo resultan cada vez más difíciles de gestionar de forma coherente a medida que aumenta la base de proveedores y la actividad de compras se descentraliza.
Considerados por separado, estos problemas pueden parecer independientes entre sí. En la práctica, suelen tener un mismo origen: los compromisos se adquieren antes de que el proceso tenga la oportunidad de aportar estructura y control.
El objetivo de una evaluación a mitad de año es establecer prioridades
Las organizaciones rara vez pierden el control porque desaparezcan las políticas.
Lo pierden porque la complejidad operativa crece más rápido que el proceso diseñado para gestionarla.
Más proveedores, más equipos, más excepciones y más decisiones tomadas a nivel local introducen gradualmente un nivel de variación que los procesos de compras existentes nunca fueron diseñados para absorber. A medida que aumenta esa variación, los compromisos de compra son más difíciles de rastrear, la omisión de procesos se vuelve más habitual y el control adopta un carácter cada vez más reactivo.
Las organizaciones que mejor escalan no son necesariamente las que aplican los controles más estrictos. Son aquellas que detectan a tiempo cuándo el comportamiento de compra empieza a alejarse del proceso previsto y dónde comienzan a acumularse compromisos invisibles.
Si cada vez resulta más difícil rastrear las decisiones de compra o los compromisos aparecen demasiado tarde en el proceso, puede ser el momento de analizar dónde la complejidad operativa está reduciendo el control sobre las compras.
